La matrice Kepner-Tregoe

La matrice Kepner-Tregoe

Prendre des décisions impartiales et évaluées en fonction des risques

La prise de décision est un exercice quotidien commun à tous les professionnels quelques soit leurs positions dans l’organisation. Et le résultat final en affaires, qu’il soit favorable ou pas est directement lié à la qualité des décisions prises à chaque étape du processus.

Il n’est donc pas surprenant que la prise de décision soit une aptitude universellement importante dans le monde des affaires, et pas que. Certaines décisions ont évidemment un impact plus importants que d’autres en entreprise, mais la compétence sous-jacente est la même ; la différence réside dans le périmètre et la profondeur du processus que vous suivez pour prendre votre décision. Une des raisons pour lesquelles la prise de décision peut être si problématique est que les décisions les plus critiques doivent être prises en peu de temps.

Vous vous sentez pressé et anxieux. La pression du temps signifie prendre des raccourcis, sauter aux conclusions, ou compter fortement sur l’instinct pour guider votre chemin.

Dans votre environnement professionnel, vous avez peut-être entendu parler de quelqu’un qui a gravi les échelons jusqu’à la Vice-Présidence en comptant sur son instinct pour prendre des décisions. À l’autre extrême, il y a le type qui ne peut tout simplement pas prendre de décision parce qu’il analyse la situation à mort.

En fin de compte, vous devez prendre des décisions, et surtout prendre de bonnes décisions. Les mauvaises décisions ne sont pas bonnes pour les affaires. Pire encore, une mauvaise décision peut en entraîner d’autres, et l’impact peut être aggravé et entraîner de plus en plus de problèmes.

Heureusement, la prise de décision est un ensemble de compétences qui peut être apprise et amélioré. Entre l’instinct et la sur-analyse, il existe une approche logique et pratique de la prise de décision qui ne nécessite pas une enquête sans fin, mais vous aide à évaluer les options et les impacts:

L’approche s’appelle la matrice Kepner-Tregoe.

Elle fournit un cadre efficace et systématique pour rassembler, organiser et évaluer les informations relatives à la prise de décision. L’approche a été développée par Charles H. Kepner et Benjamin B. Tregoe dans les années 1960.

L’approche de Kepner-Tregoe

L’approche de Kepner-Tregoe repose sur la prémisse que l’objectif ultime de toute décision est de faire le meilleur choix possible.

Il s’agit d’une distinction critique :

Le but n’est pas de faire le choix parfait, ni le choix sans défauts.

Le décideur doit donc accepter certains risques. Et une caractéristique importante de la matrice Kepner-Tregoe est d’aider à évaluer et à atténuer les risques de votre décision.

La matrice de Kepner-Tregoe vous guide tout au long du processus de définition des objectifs, d’exploration et de priorisation des alternatives, d’exploration des forces et faiblesses des meilleures alternatives, et du choix de la dernière « meilleure » alternative. Elle vous invite ensuite à générer des moyens de contrôler les problèmes potentiels qui résulteront de votre décision.

Ce type d’analyse détaillée des problèmes et des risques vous aide à prendre une décision impartiale. En sautant cette analyse et en vous appuyant sur votre instinct, votre évaluation sera influencée par vos croyances préconçues et votre expérience antérieure ; c’est simplement la nature humaine. La structure de l’approche Kepner-Tregoe limite autant que possible ces influences conscients et inconscients.

La matrice Kepner-Tregoe comprend quatre étapes de base:

Approche de kepner-tregoe BCP4
Approche de Kepner-Tregoe

1. Évaluation de la situation – identifier les préoccupations et définir les priorités.
2. Analyse du problème – décrire le problème ou l’enjeu en identifiant et en évaluant les causes.
3. Analyse de la décision – identifier et évaluer les alternatives en effectuant une analyse de risque pour chacune et prendre ensuite une décision finale.
4. Analyse de problème potentiel – évaluer la décision finale au regard du risque et identifier les éventualités et les actions préventives nécessaires pour minimiser ce risque.

Le fait de passer par chaque étape de ce processus vous aidera à trouver le « meilleur choix possible », compte tenu de vos connaissances et de votre compréhension des problèmes liés à la décision.

Comment utiliser l’outil

La matrice Kepner-Tregoe est une approche approfondie et éprouvée qui peut être soutenue par des instructions détaillées et des feuilles de travail. En guise d’aperçu les étapes suivantes montrent comment les principes généraux de l’approche Kepner-Tregoe peuvent s’appliquer à une situation de prise de décision :

1. Préparer une formulation ou déclaration de décision :

  • Il s’agit d’un aperçu général de ce que la décision est censée atteindre (l’objectif principal).
  • L’énoncé doit discuter de l’action requise et du résultat souhaité.

2. Établir des exigences stratégiques « essential or highly desirable item » (« Must Haves« – « Incontournables »):

  • Qu’est-ce que la décision finale doit prévoir, permettre, inclure, etc. ? Par exemple : Nous devons économiser 15%, nous devons inclure quatre choix de couleurs.
  • Ces exigences sont absolues – il n’y a pas de compromis.

3. Établir des objectifs opérationnels (« Want to Haves » – « les besoins ») :

  • Que voulez-vous que la décision finale prenne en charge ?
  • En identifiant les besoins, vous pouvez classer les alternatives en fonction de celles qui satisfont le mieux vos besoins ou celles qui sont plus importantes.

4. Identifier les contraintes (Limites) :

  • Quelles sont les choses qui limiteront votre capacité à faire exactement ce que vous voulez / avez besoin ?
  • Il s’agit généralement de contraintes de ressources telles que l’argent, les matériaux et le temps.

5. Classer les objectifs opérationnels et attribuer une pondération relative :

  • Pour chaque « besoin », attribuer une note de 1 à 10 en fonction du degré d’importance.
Objectifs Vs Pondération (Kepner-Tregoe) BCP4
Objectifs Vs Pondération (Kepner-Tregoe)

6. Générer une liste d’alternatives :

  • Penser à autant d’actions que possible.
    Ne vous inquiétez pas trop, si elles rencontrent toutes les « musts » et les « want »( « besoins ») que vous venez de définir. Vous classerez ces alternatives à la prochaine étape.
  • Le brainstorming est une bonne approche pour générer votre liste d’alternatives.

7. Attribuer un score relatif à chaque alternative :

  • D’abord, éliminer toutes les alternatives qui ne rencontrent pas les « musts », c’est-à-dire qui ne sont pas en droite ligne avec les objectifs stratégiques – celles-ci ne valent pas la peine d’être envisagées.
  • Pour la première alternative, passer en revue chaque objectif (want = Besoin) et évaluer dans quelle mesure l’alternative le satisfait en utilisant une échelle de 1 à 10.
  • Multiplier le poids de l’objectif par le taux de satisfaction pour obtenir un score pondéré pour chaque objectif.
  • Additionner les scores pondérés pour déterminer le score total pondéré.
  • Répéter le processus pour chaque alternative.
Score pondéré total de l’alternative "A"
Score pondéré total de l’alternative « A »

8. À partir du score total pondéré pour chaque alternative, classer les deux ou trois meilleures alternatives :

  • N’oublier pas de vous assurer que les alternatives que vous choisissez répondent à tous les critères du « must« .

9. Pour les meilleures alternatives, générer une liste de problèmes potentiels (effets indésirables) pour chacun :

  • Classer les problèmes potentiels pour chaque alternative en fonction de la probabilité et de la significance /importance.
  • Obtenir un score total pondéré pour l’effet indésirable (note d’adversité).
Indice d'adversité pour la variante 1 BCP4
Indice d’adversité pour l’alternative 1

10. Analyser le classement alternatif et l’évaluation de l’effet indésirable et prendre une décision finale

11. Décider des mesures d’atténuation pour l’alternative choisie :

  • Examiner chacun des effets indésirables déjà identifiés et générer une liste de réponses proactives pour réduire la probabilité de chaque
  • Surveiller continuellement ces probabilités et prendre les mesures nécessaires

Points clés

Le modèle de prise de décision de Kepner-Tregoe est un processus en quatre étapes pour recueillir des informations, les hiérarchiser et les évaluer. c’est  une approche respectée et systématique pour prendre des décisions, utilisée par des grandes firmes multinational à l’instar de General Motor. Le processus relatif à ce modèle est complet et oblige les utilisateurs à être bien organisés. En pondérant et en classant les avantages et les risques, vous pouvez choisir les meilleures alternatives. Seules les décisions les plus importantes auxquelles vous êtes confrontés nécessitent ce niveau d’analyse en raison du temps nécessaire pour l’exécuter correctement. L’approche de Kepner-Tregoe exige de la patience et un engagement : Le gain pour le temps investi est une prise de décision pertinente pour les affaires, issue d’un processus  impartiale et bien conçu.

 

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Collection Mind Tools

Auteur : Fulbert
Vocational trainer

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